关系暗礁、技术黑洞、人才短板、法律缺陷、资本陷阱，在任何一个关键层面的失误，都可能葬送多元化业务。

　　奥克斯造车所引发的争议还未平息，最近力帆又高调宣布进入汽车产业。尽管多元化曾让不少优秀企业折翼甚至消亡，但中国企业在多元化方面的探索依然是前赴后继。是这些企业家不明白量力而行的道理？还是传统的基于核心能力的管理思想已经不足以解释这种“多元化冲动”？

　　根据经典管理理论，企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业。可是从全球过去50年的经验来看，“多元化冲动”在各个国家都曾出现过。在“多元化冲动”时期，企业更多的是在市场外力的推动下，进入新产业，然后再建设成企业的内力。所以，我们必须同时从内力和外力两个角度审视中国企业多元化的实践，才能完整理解这种“多元化冲动”，也才能找到解决方案有效规避多元化的风险，并且通过业务模式创新实现突破性发展。

　　过去的20年，中国压缩了西方上百年的经济发展历程。我们能够压缩历史进程，却不能跨越历史。这种“多元化冲动”是经济发展的必经阶段。可以大胆预测，在未来10年的风险和机会并存时期，多元化的热潮不会很快消退，就像欧美的60年代、日本的70年代、韩国的80年代那样。

　　哈佛商学院塔润-坎纳??Tarun Khanna??教授提出，市场经济体系有五个层面组成：政府管制、金融市场、人才市场、产品市场、法律体系。显而易见，中国经济的市场化程度比韩国还薄弱，所谓不完善的市场经济体系就体现在这五个环节上面。

　　如果处理不当，这五个因素就可能成为阻碍多元化成功的根源。在任何一个关键层面的失误，都可能葬送多元化业务。特别是，中国企业并没有经历过亚洲金融危机的洗礼，其战略成熟度和抗风险能力都比较薄弱，多元化通常意味着更高的风险。

　　总结成功企业多元化的经验，可以发现，市场经济体系中的这些不完善环节，既影响到企业效率的发挥，也是企业寻求突破性成长难得的契机。

　　无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力和专业化管理的能力，这点是毫无疑问的。简而言之，就是量力而行。

　　但是“量力”之“力”，既包括外力，也包括内力。借助“外力”是指企业从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助政府关系和金融系统的信誉，跨入新领域；而发挥“内力”则指企业以核心能力和专业化管理能力为依托，制定差异化战略并且坚定地执行战略，确保业务健康发展。

　　在西方企业中，相关多元化发展的动力主要来自于“内力”；而在新兴市场中，中国企业可以首先借助“外力”，进入新业务。中国企业不需要超过GE，只要能够超过中国欠发达市场的资源配置效率，多元化的企业集团就有可能成功。

　　当然，“外力”必须通过“内力”才能发挥作用。缺少“外力”企业难以扩展，“内力”不足企业难以做强。“外力”是多元化拓展的充分条件，“内力”是多元化成功的必要条件。

　　通常的管理理论总是过于强调“内力”的作用，而忽略了“外力”在多元化拓展中的价值；这样就难以解释造成多元化冲动的原因，也无法指导企业多元化的实践。其实，“外力”和“内力”是一枚硬币的两面，缺一不可。

　　企业的发展也正是在这两种力量的作用下，波浪式前进，螺旋式上升。